企业如何用管理留驻核心人才

华一世纪股权激励 华一世纪股权激励

2018-08-01 09:09:20

随市场竞争的日益加剧,企业为吸引人才、留住人才,充分发挥人才的潜力而采取各种激励手段和措施,在各种手段和措施中,股权激励越来越受到企业的重视,越来越多的企业倾向于采用股权激励。

中西方的经济发展也证明,实施股权激励是人力资本开发与激励最有效的手段。据美国《财富》杂志公布的数据,20世纪末,在美国排名千位的公司中,有90%对管理人员实行了股权激励。在中国,越来越多的企业为了合理激励核心人员,纷纷推行了适合自身发展的股权激励措施,打造人才的"金手铐",形成"着眼未来、利益共享、风险共担"的新型激励机制,充分发挥核心人才人力资本价值潜能,达到老板与员工上下同欲,共同将企业做大做强,最终实现共赢。

一、股权激励的作用

第一,激励

使被激励者拥有(或部份拥有)企业的部份股份(或股权),用股权这个纽带将被激励者的利益与企业的利益和所有者的利益紧紧地绑在一起,使其能够积极、自觉地按照实现企业既定目标的要求,为了实现企业利益和股东利益的最大化努力工作,释放出其人力资本的潜在价值,并最大限度地降低监督成本。

第二,约束

约束作用主要表现在两方面,一是因为被激励者与所有者已经形成了"一荣俱荣、一损俱损"的利益共同体,如果经营者因不努力工作或其它原因导致企业利益受损,比如出现亏损,则经营者会同其他股东一样分担企业的损失;二是通过一些限制条件(比如限制性股票)使被激者不能随意(或轻意)离职--如果被激励者在合同期满前离职,则会损失一笔不小的既得经济利益。

第三,提高福利待遇

这对于那些效益状况良好且比较稳定的企业,受激励面比较广的股权激励使多数员工通过拥有公司股票(或股权)参与企业利润的分享(比如美国的ESOP,中国的员工持股计划),有十分明显的福利效果,而且这种福利作用还有助于增强企业对员工的凝聚力,利于形成一种以"利益共享"为基础的企业文化。

第四,稳定与共赢

由于很多股权激励工具都对激励对象利益的兑现附带有服务期的限制,使其不能轻言"去留"。特别是对于高级管理人员和技术骨干、销售骨干等"关键员工",股权激励的力度往往比较大,所以股权激励对于稳定"关键员工"的作用也比较明显。因此,股权激励在实现企业与雇员长期稳定合作的基础上,有利于打造激励对象与企业的利益共同体,实现双赢。

二、问题与误区

第一,将股权激励误读为"员工福利"

股权激励虽然可以提高员工福利待遇,但股权激励并不是每一个人可以享受的"福利",它应该是拉动企业绩效的动力,应该是一种面向特定对象的"稀缺品"。股权激励不能采取"撒胡椒面"方式,应避免出现股权激励"大锅饭"和"搭便车"现象。在股权激励计划中,激励对象获取股权的资格确认,激励对象相应权利的行使条件等,都应该非常严格并予以量化。在确认股权激励资格时,可从人力资本附加值、历史贡献、难以取代程度三个方面考虑;在界定行权条件时,对公司业绩考核与激励对象个人业绩考核都应该从严考量,过宽的业绩条件,不仅不利于调动员工积极性,还极易引起非股权激励对象的非议。

第二,风险考虑不足或业绩指标过高,行权难而成为"鸡肋"

有的公司的股权激励设计不合理,未考虑将来出现的各种风险,很可能会出现行权时股票价格跌破行权价而使股权激励变得毫无价值,使得激励对象"行权难"。有的公司对自身状况和市场行情认识不够深入,将行权的业绩指标定得过高或者行权价格过低,以至于股权激励演变为"画饼充饥",导致激励对象缺乏热情而成为"鸡肋"。

第三,业绩指标过低而出现激励过度与"自我奖励"

有的公司的业绩考核指标低于行业平均水平,或者将本应起到监督作用的监事会人员作为激励对象,导致股票价格/激励额度与业绩的实际增长不相符,出现激励过度,甚至出现部分高管"自我奖励"、自发红包的现象。切记不能将股权激励作为一种单纯奖励的方式,这就偏离了股权激励人力资本激励和推进公司治理结构的旨意,必须加以纠正和廓清。

第四,高管坐享"福利"而损害投资者利益

有的企业对高权行权价格设计不合理、激励标准与公司业绩挂钩不紧密、监督机制不严谨,甚至出现高管弄虚作假,造成公司业绩年年增长的假象,推动股价上扬。这样,不管企业实际业绩如何,高管福利一样照单全收。

综上所述,股权激励多方共赢的优势,世人皆知;而股权激励两败俱伤的惨痛结果,亦是有目共睹。也就是说,股权激励是把双刃剑,恰当使用可以使管理层与股东利益一致最大化,滥用、错用也会使企业遭受重大损失!因而,一套有效的股权激励机制对企业发展至关重要!如何设计股权激励方案?具体如何操作实施?涉及到哪些会计和法律问题?如何规避其中的风险?这就需要专业的顾问老师华一世纪单海洋及其团队提供系统的规划方案和实战指导。

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