500强企业中层管理者培养解密

人力资源实战邓玉金 君澜国际副总经理

2018-07-11 08:42:56

作者:邓玉金

当今世界正在进入以知识经济和学习社会为特征的新时代,在学习社会,人们的基本生存(生活)状态便是学习。要留住企业的中流砥柱--中层管理者,尤其是留住中层管理者的心,光是提供优厚的奖金待遇无疑是不够的。不断地给中层管理者充电、加压、满足其对不断进步的需要,并在工作中体会挑战的乐趣和自我的价值,这才是现代企业留人的真正秘诀所在。让我们看看以下这些名企是如何来培养自己的中层管理队伍的。


朗讯:管教一体

朗讯公司在许多中层经理上岗前会对他们做一些培训,请海外更高职务的经理来进行培训指导。朗讯有一个特点是管理者具备培训能力,许多来自公司内部,朗讯在美国的培训中心是朗讯一个主要的资源。还有国内的培训公司,也是朗讯利用的力量。"我们自己没有专职培训师",朗讯有一个理念是做领导的同时也要充当员工的老师,高级管理人员需要教书的能力。

在朗讯,许多公共的课程请人来讲,参加人数少的培训送出去听,没有专职的教员。朗讯有许多经理具备教书的能力,许多经理是技术方面的讲师。朗讯在利用外力和内力做培训的比例大约是各占50%,并且认为使用本地培训商的成本较低,对中国的情况比较了解,很贴近培训需求。

朗讯认为由经理人来做讲师,打破传统课程教学的俗套,将那种根据书本菜单式进行的教学,改成针对实际情况的教学,教材需要讲师根据需求做些修改。例如他们从需要培训的部门选一些代表集中听课,同一种培训选几个培训商来预讲竞争,然后看这些听课代表选哪家培训公司,朗讯才和他们定下大批员工参加这个培训。再例如他们通过开会来找出培训的需求和目的,然后再跟课程供应商联系,这样比单纯从美国找课好。


GE:培养全球化的职业经理人

鲍伯·科卡伦:美国通用电气公司(GE)副总裁兼首席教育官,领导着通用电气知名的约翰·韦尔奇领导发展中心(克罗顿维尔),负责GE全球经理人的培训与发展。

鲍伯·科卡伦介绍,对于中层管理人员来说,我们给他们提供正式的机会来管理一个团队或者一个业务部门,同时向他们提供管理方面的专业培训,他们会有机会接触公司更高层的领导,身体力行地学会如何成为一个高层领导。GE认为,教授领导能力的最好方式就是由领导人授课,而不是请大学教授给领导人讲课,这样才能传授实际的经验和教训。在韦尔奇担任CEO的20年中,我们举办了280次这一类的课程,他每次都参加了授课。只有一次例外,那一次他在住院,刚做完心脏搭桥手术,那是20年中他错过的惟一一次。每次讲课,他都要讲两到六个小时,教授领导能力。对于他们,我们教会他们怎样做事,而非做什么样的事。

如何培养全球化的职业经理人,这是我们一直在探讨的话题。GE的做法是让大家都来参与制定全球化工作的程序,一个人可能在北京办公室工作,但他所做的工作可能会与欧洲、美国的客户,德国、日本、法国的供货商进行大量的接触,让他们学会如何身处异地,站在全球化的视角上,客观、公正地做出正确的决策。

我们在选人的时候,就选择那些有诚信的人,同时通过我们的体制培养他们成为一个杰出的管理者、领导者。GE的文化中,鼓励人们作出承诺,并实现自己的承诺,诚信的人在GE永远是受到欢迎的。GE也希望为他们提供机会,使他们成为世界上最好的领导人。在韦尔奇退休的晚会上,有十多个《财富》500强企业的CEO参加了,他们并没有任何敌意。他们向韦尔奇表示致意,这些人都在他手下工作过,他们感谢韦尔奇、感谢GE培养他们,使他们成为全球知名大公司的领导人。


Intel:培养管人经理

Intel的经理一般要经过三个阶段的培训,这三个阶段,一是managing@intel,这项培训主要介绍经理在Intel的一些做事的流程和制度,让经理们对管理层的事情有更多的了解。接下来主要是管理任务周期培训(Managing task circle-Training),这个培训过程是告诉管理者如何去进行管理,是对管理业务技能的训练。最后有一个如何管人的培训,这是Intel培训中非常重视的一点,Intel认为管理人的经理必须要有很好的沟通技能和发展员工的能力。

对管人经理进行的培训周期有5个环节,第一步是制定工作目标,第二步是完成计划,第三步是怎么帮助别人共同解决问题,第四步是对员工如何实施管理,第五步是对业绩好的员工将如何去强调和激励。这是整个管人经理培训的模式,每个人通过这样的5个步骤,会成为一个高素质的管人经理。


英特尔:"一带一"手法

英特尔公司对于人才培养的独到之处并不亚于他们制造的芯片。他们为了保持公司文化和辉煌成就的延续,采用了"一带一"手法去培养经理人。如果两个人拥有同样的头衔并管理同一部门,那么就让一个人带另一个,这种手法收效的最有力证明就是英特尔4位赫赫有名的总裁都出自公司内部。公司CEO葛鲁夫曾多次说过,任何管理者的部分关键工作就是为继任者铺路,而为继任者铺路的最好方式就是平稳过渡,即当铺路者仍然工作的时候能对其继任者起推动作用。英特尔公司对人才的最高要求并不是经验,而是学习的能力。如果公司里的某一位员工非常优秀,公司甚至会专门为其设置一个新的职务,为此人能力的发挥创造最大的条件。人力资源部门从新员工一进公司就开始为他们设计今后的发展,绝对不会为员工跳槽找到任何理由。如果员工有其他方面的特长,公司都会帮助其达到自己的目标。

英特尔的经理人通常会经过3个阶段的培训:第一阶段是经理在公司做事的一些流程和制度,让经理人更深入地了解管理层的事情;第二阶段是管理任务周期培训,此过程是管理业务技能的训练,即告诉管理者如何去管理;第三阶段是人员管理的培训,这一阶段会主要练就沟通技能和发展员工的能力。

英特尔公司对专门进行人员管理的经理人还有5个环节的培训,第一步是制定工作目标;第二步是完成计划;第三步是如何帮助别人共同解决问题;第四步是对员工如何实施管理:第五步是对业绩好的员工如何表扬和激励。经过培训,英特尔公司培养出了无数优秀的人员管理方面的经理。


惠普:向日葵计划

惠普公司以"不仅用你,而且培养你"著称。

员工进一步升迁为部门负责人后,需要参加什么培训就主要由他本人决定了。为了帮助年轻的经理人员成长,惠普有一个系统的培训方案--向日葵计划(Sun Flower Program)。这是一个超常规发展的计划,帮助中层的经理人员从全局把握职位要求,改善工作方式。员工进入惠普,一般要经历四个自我成长的阶段。第一个阶段是自我约束阶段,不做不该做的事,强化职业道德;然后进入自我管理阶段,做好应该做的事--本职工作,加强专业技能;进入第三阶段,自我激励,不仅做好自己的工作,而且要思考如何为团队做出更大的贡献,思考的立足点需要从自己转移到整个团队;最后是自我学习阶段,学海无涯,随时随地都能找到学习的机会。

本文作者邓玉金是资深HRD,知名培训师,《招聘的8节实战课》著作者,微信公众号:邓玉金人力资源实战,转载请注明作者和出处

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