业绩型公司如何解决员工利益冲突问题?

华一世纪股权激励 华一世纪股权激励

2018-07-04 14:19:47

问题一:团队建设与业绩出现冲突时怎么办?公司在开拓新市场时,派了一位得力的干将前往,该高管在其他地区不管是团队建设还是业绩都是非常出色,但是派驻新地区之后,尽管团队建设还是一如既往的成功,业绩却不是非常理想。按照公司的考核制度,他不能再担任该职务。如果按照公司制度处理,可能打击该高管的积极性,也可能造成人才流失。如果不按照公司制度来处理,又担心造成不好的影响,到底应该怎么办?

答案:这个问题很有代表性,如何管理过去有赫赫战功的企业管理人员是所有企业负责人都必须面对的问题,尤其是该管理人员因为调职后或者其他特殊原因导致业绩下降,更是一个值得重视的问题。聚成集团就发生过好几起这样的案例,我们不妨来看一下聚成的处理办法。

老张曾经是聚成上海分公司的总经理,他在上海市场做得非常棒是全集团公认的优秀人才,业绩做得很好、团队管理得很好。而北京市场一直是一块难啃的骨头,换了好几个总经理也做不起来。于是董事会决定把老张调到北京做总经理。老张接到这个任务后心里也很激动,北京是首都,政治中心、文化中心,把我从上海调到北京,对我寄以重望,绝对不能让公司领导失望。到了北京以后老张全力以赴,加班加点,用一年的时间打造了一支非常优秀的团队。但是在年终考核业绩的时候,和前几任总经理一样,他的业绩也没有达标,总部的领导也非常无奈和遗憾,对他说,"老张,我知道你非常优秀,你在北京这段时间是全力以赴地工作,打造了一支非常好的团队,但是公司的考核指标你没有完成,为了遵守公司的制度,只得委屈你,降级或者调走。"

张总调走以后,又换了一个老总过去,北京市场慢慢地做起来了而且连续几年都名列集团前茅。这里有一个问题,北京市场做得这么好,跟老张当初打造的这支团队有没有关系?肯定有。如果公司对老张的考核目标不是具体业绩指标,而是打造团队指标,那老张可能是公司里面最棒的总经理。但现在公司考核的指标不是团队建设,而是业绩,所以他的团队做得再好,因为业绩没上来,也只能很无奈地被降职。这说明一个什么问题呢?如果考核指标不均衡或者不科学、不全面,再优秀的人才也会有败走麦城的时候。针对老张这种情况,聚成专门安排老张去做团队建设的总经理,结果老张做得非常优秀,说明聚成用人机制已经非常成熟,只要有才华的人在聚成都可以发挥自己的能力,对一家成熟的企业来说,这点至关重要

●问题二:被降职的员工,将来还要给升职的机会吗?

答案:当然要,能升就能降,能降也能升,应该建立一个非常灵活的机制,而且要树立样板。员工被降职后,第一,按公司的制度从人格方面不能有任何歧视;第二,平时与他交往中,不能让他感到自卑,应该让他感到这个很正常

在聚成有这么一个案例,西安分公司有一个女孩,业绩非常不错她的上司被调上总部之后,她就升为总经理。她连续两个月做了全集团的亚军,按理说,这个成绩已经不错了,但是这个姓杨的总经理还是被降职了,因为她的上司对她的要求是西安分公司在全国一定要做冠军,不能做亚军,这就是制度。当然,这里还有一个很重要的沟通工作要做,要让被降职者的心里得到安慰,告诉她暂时的降职会有利于她的心沉静下来,不至于让她出现委屈和敌对的情绪

●问题三:全员销售过程中,从总经理、总监、经理下到公司销售员,每个人都提佣金。如何面对利益冲突?其次,在员工的培养过程中,如何保证职员、主管、经理、总监有各自的晋升阶梯,而又不会相互形成竞争和压制,最后导致人才流失?

答案:在全员销售过程中,员工与员工之间可能会出现抢单的现象,这很正常,即使是不同的地区公司之间也会出现此类问题,关键是如何处理。除了平时多注意思想的沟通后,要强调先开发先得益的原则。如果出现了不好界定的现象,就可以采取一些非常的处理措施。聚成有一个分公司总经理的处理方法就很值得借鉴。当两个人出现抢单现象的时候,他把这两个人叫过来,什么话都不用讲,让两个当事人各拿张纸写个方案,让他们站在各自的角度来确定该如何分配。如果两个人写的方案差不多,就可以了;如果不行的话,上司再协调。全员销售一定是我们的方向,不能因为怕出现这种现象,就改变了全员销售的政策。

关于员工的培养与晋升,这是一个很科学的问题,就是说我们要建立一个科学的晋升与培养体系,让每个人都能在里面找到自己对应的位置。在五六年的时间里面,聚成公司从6个人到4000多人、从一家公司到几十家分子公司,是怎么发展起来的呢?很简单,就是建立了一种良的培养和晋升体系,不断地培养人才,然后不断分流,然后再成长再分流。在华东地区聚成本来只开了南京一家分公司,但是南京地区从主管到经理、从经理到总监、从总监到副总经理的人越来越多,怎么办呢?

针对这个问题,聚成是这样处理的:比如说副总经理要成长为总经理,南京分公司只有一名总经理,怎么办?两种方式:第一,现在的总经理可以到苏州去再开一家分公司,他不仅可以保留原南京分公司的股份,还能拥有苏州分公司的份,这样他对重新创业就不会有什么怨言。第二,如果原来的总经理不愿意走,而副总经理愿意走,那原来的总经理就继续留在南京,副总经理带一帮人到苏州去。这里又出现一种情况:如果副总经理带一帮人去苏州,会不会对原来南京分公司的业绩造成下滑的影响?肯定会。按照常理总经理肯定不愿意,心想:"我好不容易把他培养成一个副总经理,公司又把他分出去了。"总经理肯定有情绪。

为了消除这种矛盾,总公司设立一个奖励,叫人才贡献奖。比方说南京地区总经理培养出的人才,在苏州地区开拓业务,通过一段时间的打拼符合公司的考核指标,那么总公司就会对南京地区的人才进行奖励,这样南京地区总经理就有培养人才、输送人才的积极性。由此推理,其他地区也都是一样。所以大家不要担心人才多,虽然人才多会很痛苦,但总比没有人才要好得多。

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