在企业中销售能力较强,管理能力较弱的人如何取舍?

人力资源实战邓玉金 君澜国际副总经理

2018-06-11 09:42:18

作者:邓玉金


案例:
朋友经营的一家小公司,做化工产品的,自己研发生产自己销售,公司内销售部门总共20个人左右;公司里有一名主管,从基层做起来的,销售能力不错。公司想培养他,开始让他带团队,但是渐渐发现他带团队的能力不行,团队的业绩也不好。现在想让他从管理的位置上下来,不带团队,又担心他因为面子问题提出辞职;辞职的话不单是公司的损失,如果他去其他同行公司,因为掌握了公司的客户资源等重要信息,对公司的影响也会比较大,但是就算不退下来,公司已有的竞争机制也会导致他越来越没信心,像这种个人销售能力强的,但是管理能力较弱的人,又是公司比较资深的员工,如何取舍?

分析:

这类问题在国内的很多中小型民营企业普遍存在。因为企业的实力和品牌不够,给不出竞争力的薪酬,所以企业在创业初期只能使用新人,自己边干边带,因为创业者多数都没什么人才培养和辅导的经验,也不重视培训(实际上是没钱,有钱也想不到),所以带出来的人一般都是业务高手,但企业能力,比如管理能力、带团队的能力就会欠缺。或者找一些有经验的人,多数也是业务高手,或者是业务能力很好,人品"一般",对付着用。毕竟国内企业的规范化管理也就是最近20多年的事情,所以经理人队伍整体上水平不是很高。

面对这样的现实情况,企业应该怎么做呢?给以一下领个解决方案:


一、培养偏科经理人,提升能力

既然管理人员的管理能力偏科,那么企业就让人力资源部门组织中高层经理人的培训班,可以分为初级经理人班、中级经理人班、高级经理人班,一个班一个班的去做,或者把拟培养的经理人派出去上MBA、EMBA班,这样经理人经过系列的有针对性的培训慢慢就会成长起来。我在2017年底-2018年初,参与了一个上市公司的三期经理人培训班。每期10天左右,总经理把自己的各级经理轮训了一遍,效果还是比较明显的,至少经理人沟通的时候知道应该实用的方法和方法了,委派和授权的套路也比较靠谱了,基于对人性的了解,面对不同的客户和情况的时候应对起来从容了很多。


二、合理配置,人尽其用

有些企业,不愿意在培训上投入太多的精力和和资源,建议在配置上下功夫。

第二个方法是,公司有两类销售人员:

一类是top sales,个人能力非常强,一般销售的技能和业绩在本公司都是名列前茅,可是不会带人,或者是不愿意带人,这样的人,如果像案例中提到的情况,已经提拔到管理岗位,不建议撤下来,稳妥的方式是保留待遇和级别不变,不再给他配置业务人员,给他配几位颜值高的助理,给他打下手,保证他在前面冲的时候,后台有人给他做服务支持工作。这样的操作,既可以保证他的冲劲,也可以保证人员稳定。

另一类是个人能力很强,同时也很会带团队,这样的人,不但要给人更要给资源,同时随着团队的增大,还要让他不断升官。把他的团队做到无限大。

当然,人品不好的人,一定要有控制的使用,或者不用。


本文作者邓玉金是资深HRD,知名培训师,《招聘的8节实战课》著作者,微信公众号:邓玉金人力资源实战,转载请注明作者和出处

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