HR和业务部门角色冲突是绩效管理的核心矛盾之一

人力资源实战邓玉金 君澜国际副总经理

2018-05-14 13:16:24

作者:邓玉金


一、HR和业务部门角色冲突

缺位的要补,越位的要退,错位的要扭,管好该管的事,放开不该管的事。

二、困局:相互指责

"你们为什么就不能按我们的考核方案执行呢?"
"你们为什么就不能提前将工作计划表做好,按时提交呢?"
"你们提交的A+名额又超标了!"
"你们总是把难缠的员工交给我们"

在企业导入绩效考核的过程中,我们常常能听到人力资源经理这样对业务部门经理抱怨。

而业务部门经理当然也不是不甘示弱:

"你们做人力资源的一点也不了解我们的情况,管得太死了。"
"我们要对外跑客户,还要应付你们布置的作业,哪有时间?"
"我们有很多非常出色的员工,为什么不能多几个名额?"


相信很多人对这样的场景早已见怪不怪了。

企业中,一个普遍的认识是,人力资源管理是人力资源部的事情,绩效管理是人力资源管理的一部分,当然由人力资源部来做。总经理只做一些关于实施绩效管理的指示,业务经理只做一些具体的填表工作,剩下的工作全部交给人力资源部,做的不好只知道批评人力资源部。其实这是绩效管理过程常见的角色分配上的错误。

这主要是因为:

一方面由于许多企业不能系统地看待绩效管理,不能将绩效溶于日常的管理过程中,只是为部门经理提供了简单管乏味的绩效考核表。绩效管理的过程也相对简单,缺乏过程的沟通和辅导,只是在认为必要的时候,才组织一些填表和考核的工作。

另一方面,由于可能会成为利益冲突的焦点,部门经理仅仅把绩效考核作为一项任务,本身就比较厌烦绩效工作,再让他们填一些莫名其妙的表格,往往更增加了他们厌烦的情绪。


三、支招:找准定位

那么在企业中各级管理者的角色该如何定位?如何解决这种冲突呢?

在绩效管理方面做得比较成功的企业,对各级管理者在绩效管理中的角色定位是有明确定义的:人力资源部对绩效管理的有效实施负有责任,但绝不是完全的责任。人力资源部在绩效管理实施中主要扮演流程/程序的制定者、工作表格的提供者和咨询顾问的角色。至于绩效方案的拍板推行则与人力资源部无关。

企业的高层对绩效管理的推行负有主要责任。因为离开了高层的努力,人力资源部的一切工作都是白费。高层的努力不是开始的动员那么简单,而是要贯穿整个始终,直到绩效管理完全实施。

所以那些认为绩效管理就是人力资源部事情的管理者们应该马上转变观念,亲力亲为,积极当人力资源部的啦啦队长、鼓舞者、支持者,帮助人力资源部将这项重要的工作推行下去。

当然,除了明确职责以外,要想真正解决这些冲突,还需要做以下几项工作:

第一,加强绩效管理理念的宣贯。首先让全体员工认识到实施绩效管理的唯一目的是帮助员工个人、部门及企业提高绩效,它是管理者与员工之间的真诚合作,是为了更及时有效地解决问题。其次让各级管理者认识到考核是绩效管理中的一个环节,做好绩效管理工作除考核外,还需要做好计划、指导与执行、结果的应用。

第二,高层支持。有一个著名的企业管理大师说过,绩效就是企业管理层所应致力企求的圣杯。从这个角度来讲,绩效管理应是企业管理改革的大事,因此,企业老总就不应该躲在幕后,不应该嫌麻烦和阻力,而是应该积极站到前台,积极参与其中,给予人力资源经理充分的领导与支持。

第三,加强对各级管理者的技能培训。在一些企业中,出现部门经理不支持绩效管理工作的原因不是因为他们认识不到这项工作的重要性,而是不知道如何去做好这项工作。因此,企业在导入绩效管理时,除了方案的完善外,很重要的一项工作是提高各级管理者的管理水平,以及处理绩效管理过程各种问题的能力和技巧。

第四,加强考核。成功推行绩效管理工作的企业有一项成功经验,即在绩效管理导入的开始阶段,将绩效管理工作作为各级管理者管理能力的一项评价指标,纳入到对管理者的考核之中,用考核的形式推进绩效管理工作。

本文作者邓玉金是资深HRD,知名培训师,《招聘的8节实战课》著作者,微信公众号:邓玉金人力资源实战,转载请注明作者和出处

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