企业人才流失率高达120%,马云3招解决!

最喜小贱猫

2018-05-14 10:23:04

--一个公司所有的失败,归根到底都是人的失败。人才流失如何改革?

Enjoy it.

2009年,马云带队去美国考察一流公司。其中包括苹果、谷歌、微软、星巴克。见这些公司,他们通常都会问一个问题:

谁是你们的竞争对手?

有一次马云去拜访谷歌,问谷歌的创始人 Larry Page ,谁是谷歌的竞争对手?正期待谷歌也说,微软啊、苹果啊等等都是他们的竞争对手。

结果答案特别出乎意料。Larry Page 说:NASA(美国宇航局)、Obama administration(奥巴马政府),是我们的竞争对手。我问为什么呢?他说:

谁跟我抢人,谁就是我们的竞争对手。

我们的工程师去NASA,1 年只有 7 万美金,只有我们这里的五分之一,我们还抢不过。谷歌描绘了一个很大的梦想,但美国宇航局的梦想,是整个宇宙,更大,做的事更好玩儿,把我们最优秀的工程师,给吸引走了。

我们这儿的管理者,我们这儿的经理,年薪也是几十万美元,结果 2009 年奥巴马上台后,美国政府意气风发,很多美国人,居然愿意从政了。包括谷歌里面很多优秀的经理,放弃几十万年薪,拿5万美金的年薪,去政府工作。

所以,谁跟我抢人,谁就是我们的竞争对手。而且,这两个竞争对手,是我最难对付的竞争对手。

说到人员流失也好,人才流失也好。我就想起我刚到阿里巴巴的时候,阿里巴巴是对人力资源,特别重视的一个公司。但即使像这样一个特别重视人力资源的公司,在人力资源管理方面也走过很多弯路。

2005、2006年,我刚去阿里巴巴的时候,曾向人力资源部门了解:我们的工程师和销售的离职率是多少,部门的同事告诉我,离职率是 10%。

我一听,哎哟,太了不起啦!销售和工程师都是流失率特别大的岗位,阿里巴巴才 10% !结果人力资源同事马上说:不不,我刚才没有说清楚,是一个月 10% 。

噢,那就是年化120%,一年换一遍。

员工流失率这么高,最后采取什么措施没有?采取了。我们把员工流失率定了个指标,作为各级 HR ,各级干部的 KPI 挂钩考核。效果怎么样呢?还不如不定这个 KPI 。

为什么呢?该留的一个没留,该走的一个没走。也就是留下来的,都是该走的人。走了的,都是该留的人。硬性制定了一个流失率指标,并不能解决流失率的问题。

然后,我们做了一个诊断,为什么员工流失率这么高?核心只有一句话:

人力资源的源头,也就是招聘,出了问题。

后来怎么解决的呢?我重点讲三个方法。

1

不轻易下放招聘权

阿里巴巴刚创建的时候,大概在公司 400-500 人的时候,任何人加入公司,马云都要见,亲自面试。任何人,包括我们的前台接待,包括我们公司的保安。

所以,阿里巴巴能在今天诞生出一些传奇性的人物,很励志的人物,没什么好稀奇的。

阿里巴巴今天的首席人力资源官,前面做过菜鸟物流董事长的童文红,原来是军嫂,从我们前台的接待做起,然后做行政经理,做人力资源,管业务,管客服。最后,成为菜鸟董事长。现在刚刚升任,整个阿里集团的首席人力资源官(CHO)。

那么,如果这个前台接待,是行政经理面试的,她的出路,应该就是行政经理。但,如果这个前台接待,是马云面试的,她就有可能成长为副总裁。

同样,楼内有一个保安,花名叫杨过。杨过每天在产品部晃悠,有点像武侠小说里面的少林寺藏经阁里的扫地僧。扫地的僧人,后来武功都很厉害。

整天在旁边说,先是旁听产品开发,到偶尔能插嘴,插到后来产品经理烦了,你老是插嘴,有本事你来干干。哎,一干,两年干到产品总监。

刚才,我们讲到,阿里巴巴在公司只有四五百人的时候,马云亲自来面试,就诞生了这么多奇迹。那么,后来招聘权力下放之后呢?就发现很多问题。

最极端的例子,我们有很多经理,自己入职才一个多月,居然他可以去招聘别人了。他并不了解公司的文化和价值观。甚至对于这个岗位有什么要求,也不清楚。自己刚刚来没多久,又可以去发展,为自己的队伍招人,这是多大的风险。

我们也碰到过中小企业的老板,大概员工人数在一两百人左右,就说我有人力资源部门了,招聘是人力资源部门的事情。我不再管招人了。

那我说,你在忙什么呢?

他说我又是开会,又要出差,又要做销售,又要做客服。我说,你在降级,做不该你做的事。那么为什么你会降级,做这些事呢?

因为你没有招对人,你没有把时间放在招聘上,形成了恶性循环。因为招的人不行,你要替他们去干他们本来该干的事。

很多跨国公司,至少坚持跨两级招人,阿里巴巴一度恢复到跨四级招人。

比如,我们广东大区的总经理,下边有城市经理,城市经理下边有业务主管,业务主管下边是我们普通的销售或者客服。也就是广东大区总经理,要直接面试到销售或者客服。

广东大区多少人呢?广东大区1000个人。每年至少 200-300 人的流动。可想而知,他要招多少人,工作量有多大。

所以,阿里巴巴人力资源工作的改进,就是从招聘这个源头开始。而招聘源头的第一件事,就是不轻易下放招聘的权力。中国有很多公司,人力资源开始出问题,就在于下放了招聘权力。

2

重视业务能力以外的考核

我经常问,公司招人,难道只看业务技能吗?在业务技能以外,你们需要什么样的人?

我们经常说,每个公司都有自己的味道。阿里巴巴招聘的时候经常闻味道,跟我们是不是一类人。因为人的分类没有对错。错的是什么呢?

是不同类的人,天天要坐在一起,天天要在一起共事。可想而知,心情不愉快,工作效率低。

那么,到底怎么去"闻味道"?

比如说,你招聘一个岗位,特别希望他能吃苦,你不能问他,同学,你能吃苦吗?没有人会跟你说,对不起,我不能吃苦。你特别希望你们公司招的人都诚信,是守信用的人,你也不能问他,你诚信吗?不能这么问。就拿第一个问题来说,能吃苦吗?很简单。同学,你能不能跟我描述一下,你这辈子吃的最大的苦是什么?我们有个面试者回答说,那个时候,没有动车,从上海到无锡,我没有买到坐着的票。我是从上海站到无锡的。这是他人生中吃过的最大的苦,可想而知,他的吃苦能力很弱。

这些因素,我归类为非技能类因素。我希望大家能在招聘中,围绕每个公司的味道,设计一些非技能的问题,来判断一下。

这是阿里巴巴当年犯的第二个错误,招聘时,过度强调技能,忽略非技能因素。其实,这个错误,跨国公司经常犯,阿里也犯,不过纠正得快,纠正得坚决。

3

跨一两级选拔人才

你要招一个月薪大约1万的人,通常在 8000-10000 里面去挑。结果来了以后,这些人的流失率很高。在阿里巴巴有句话,叫做平凡的人做非凡的事情,我们不追求精英文化。

什么叫降级呢?你要招一个愿意给1万的人,从3000-4000收入的人里去找。他来了之后,是不是有翻身做主人的感觉?成就感特别大,特别感谢这个公司给他这个机会。因为,他在外面没有这样的机会。

当然,说来轻松。从 8000 块的人里挑可以给 1 万块的人容易挑,从三四千里面,确实不容易挑到这个人。可是容易,还要我们干嘛?

我经常说,八千块里面挑一万的,你大概面试3个人就有一个。但是你要在三四千块里面,挑出来一个你愿意付1万块的人,你大概要看三四十个人,但一定会有的,我相信一定会有的,你可以把他挖掘出来,可以培养出来。

阿里巴巴那时候,很少去清华招工程师,为什么?那是因为我们跑到华中科技大学,一千多人的场子,挤进来两千多人。阿里很多最优秀的工程师,都是武汉邮电、华中科技这些大学招聘过来的,并不是大家心目中清华北大这样的名校。

清华北大,永远有比阿里更好的职位。那你到了武汉邮电,到了华中科技,阿里就是他们最好的机会。这就叫做跨级招聘人才,跨级选人才。

所以,谈阿里的人力资源管理,可以谈很长时间。今天只是和大家分享,我们当年,在招聘环节,容易出的这3个问题,以及后来用什么方法来应对的。

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