​达成员工梦想与企业愿景的最佳方式

华一世纪股权激励 华一世纪股权激励

2018-05-10 09:02:04

激励员工的方式有很多,但最根本的是与员工建立利益同盟和精神同盟,让员工和企业做到上下同欲、荣辱与共,形成一个不可分割的整体。在日常管理中,可以通过各种激励形式来调动员工的积极性、主动性和创造性,常见的激励方式主要有如下几种:

1、建立共同的使命感和责任戚

过往的管理经验告诉我们,在企业内部需要创造情感管理的文化氛围,因为人是情感的动物,除了物质上的需求外,还有精神上的需求到了一定的阶段,员工对成就感和被尊重需要比物质更为强烈,因此企业会花大量的精力来建设"以人为本"的企业文化。不断加强与员工的沟通与交流,了解其需求和期望,创造和谐的、富有情感的职场氛围使员工对企业具有认同感、归属感,从而忠诚于企业。

但仅仅靠"以人为本"的企业文化还不能完全解决员工忠诚度的问题,员工对企业的认同感和归属感源自于其内心的真实表达,而这取决于整个公司上下有没有共同的使命和价值观。

对于企业来说,使命指的是生产经营的哲学定位,也就是经营理念的最终驶向。企业使命可以为企业确立一个经营的基本指导思想、原则、方向、经营哲学等等,它不是企业具体的战略目标,但影响经营者的决策和思维。它包含了企业经营的哲学定位、价值观凸现以及企业的形象定位,也包含经营的指导思想,以及如何看待和评价市场、顾客、员工、伙伴和对手等。

伟大的企业通常由有远大理想和崇高境界的企业家创立,所以我们常说,境界的高度决定了事业的高度。很难想象,一个没有宽阔的胸襟、没有强烈责任感的人,能够做出非常大的事业来。一个真正的企业家并不仅仅是以经营好企业为己任,还必须以国家、民族的兴衰作为自已己行为的动力。

目前企业界有很多我们耳熟能详的企业,都有着崇高而伟大的使命和愿景。比如联想集团,它的愿景是"高科技的联想、服务的联想和国际化的联想"。这说明联想给自己的定位是一个为社会提供高科技服务的国际化公司。它的使命是"为客户提供信息技术工具和服务,让人们的生活和工作更加简便高效、丰富多彩:为员工创造发展空间,提升员工自身价值,提高工作生活的质量;推动社会文明进步。"这是一个有高度社会责任感的使命,能够激发员工持之以恒地为这个使命贡献自己的力量。

再如李宁,致力于专业体育用品的创造,它的使命是"让运动改变我们的生活",愿景是"成为体育用品行业的主流品牌"。经过多年的努力,李宁已经毫无疑问成为了中国国内体育用品的主流品牌。

再来看看马云,他创立了一家非常了不起的企业-阿里巴巴。马云将自己个人与企业的使命捆绑在一起,提出"让天下没有难做的生意!"十年前,阿里巴巴刚成立的时候,只是一家连怎么赚钱养活自己都不知道的小公司。十年后,阿里巴巴却成为全球知名的互联网企业。马云当初的远大理想让很多人都认为他是个狂人,是个骗子,但他不为所动,内心的理想和追求始终没有熄灭。正是依靠这种坚定的信念和宏伟的理想,阿里巴巴吸引了众多优秀的人才,包括现任阿里巴巴首席财务官蔡崇信。当年作为外资公司的高级经理人,蔡崇信放弃年薪百万,和马云一起来创业,每个月只领五百元的工资。经过多年的努力,阿里巴巴成功上市,并成为全球最大的网上交易市场和商务交流社区。

这些成功的企业之所以有今天,是因为创业者在创业之初都有一种强烈的自豪感、自尊感,有着胸怀天下的理想。他们都立志于为人类的发展而奉献,从来不把企业要赚多少钱、多少年后要上市作为自己的理想和使命。

2、设计合鋰的蕲酬分配体系

薪酬是一种保障,也是工作的基本驱动力。但是,薪酬到底是多少才能起到激励作用,关键要看企业薪酬分配体系设计是否合理。哈佛大学的詹姆士教授研究发现:如果企业薪酬分配缺乏科学性,员工的工作潜能只能发挥出20%-30%。如果希望员工发挥出另外70%-80%潜能,那就有赖于科学的薪酬分配体系。物质激励不仅让核心员工的付出有更多的薪酬回报,更要让他们感到是对其付出的一种肯定。因此,企业应建立能充分发挥员工积极性的分配机制,进一步理顺利益关系,实现个人与企业的共同发展。

3、合建设计员工的职业生涯发展规划

高层次人才选择工作首要因素是考虑个人发展机会,即个人的职业生涯。职业生涯发展规划,是员工与企业共同制定的基于员工与企业两方面需要的个人发展目标与发展道路的活动,它是一种企业激励理念。它使员工从工作内容更为丰富、更具挑战性的职业中获得收益,同时使企业通过员工的敬业奉献获得更大的利益。企业要帮助员工具体设计个人合理的职业发展计划。要根据员工的能力、兴趣及岗位特征进行分析评价,根据其当前绩效评估发展潜力,然后予以合理的目标定位,并提供各种支持与帮助。

4、用般权激励的模式与员工形成利益共同体

优秀的人才往往都希望在企业的得到更长远的发展,尤其在其成长为企业的核心高管之后,内心的这种需求会更加强烈。因此,对于优秀的企业员工,必须和他们结成利益联盟、荣誉联盟、事业联盟、乃至命运联盟。而想要和员工结成上述联盟,形成荣辱与共的关系,最好的办法就是实行股权激励,将大家的利益与精神需求全面结合在一起。

股权激励不只是西方的产物,在我国,很早就有股权激励的意识和行为,最典型的是清代山西票号所制定的"顶身股制度"。所谓"顶身股",就是在企业的股份构成中,除出资人的银股外,还有掌柜阶层和资深职员持有的人身股。顶身股实际上并不出一文资金,而是凭自己的劳动获取,因此,有的地方也称其为劳力股。银股是事实上的资本股份,身股则纯粹是收益股份。身股一俸相当于银股的一股,一般大掌柜顶一俸,二掌柜以下到资深职员,根据工作年限和表现分别顶九厘以下的不同等次。这种顶身股制度本质上是一种激励机制。它有利于调动员工的积极性,避免了企业内盗和懒散行为,保证了资金的安全,最大限度地提升了企业绩效。因为,一旦顶上了身股,企业经营业绩的好坏就和员工个人的利益挂起了钩,企业效益好了,员工的利益自然也就上去了。这种激励方式在我国近代企业的发展过程中到底起到了什么样的作用呢?来看一个例子:八国联军打进北京城的时候,时局危急、兵荒马乱,但居然没有一家票号的掌柜和伙计私分东家的财产。为什么?因为有一套股权激励制度在激励和约束着他们,票号的利益就是大家的利益。那个时候国家档案馆都被八国联军烧毁了,但是票号里面的所有的账本却保存了下来,可见股权激励的效果是多么明显。

近年来,中国很多企业尤其是互联网等新型企业推出的股权激励政策,也是非常具有积极意义的,除了吸引到顶尖的优秀人才、让企业发展十分迅速之外,企业员工也在发展过程中获得了不菲的回报。从网易、搜狐、新浪到腾讯、百度,再到阿里巴巴,可以说互联网行业创造了一个又一个的神话,随着这些企业的上市,进入资本市场,那些曾经为企业创造了价值的员工也获得巨大的财富回报。

百度上市,创造了李彦宏、刘建国、徐勇、梁冬等8位亿万富翁,腾讯赴香港IP0后,12位主要股东也成了超级富翁,以电子商务为主要业务模式的阿里巴巴在香港上市后,诞生了更多的超级富翁。

根据阿里巴巴的招股说明书数据显示,马云只持有阿里巴巴B2B子公司1.89亿股的股份,占上市公司总股本不到5%。以招股价13.5港元计算,上市后马云身价为25.52亿港元。

上市前,马云从百安居把卫哲挖过来担任阿里巴巴B2B的CEO。当时马云并未透露挖人的价格以及给予的股份数额。而据招股说明书显示,卫哲持有4825万股,其身价为6.48亿港元。此外,阿里巴巴B2B招股说明书还披露了其他董事的持股比例,与马云一同创办阿里巴巴的蔡崇信持有7681万股,身价为10.39亿港元,CFO武卫持有965万股,身价1.30亿港元。

公开资料显示的仅仅是这些高管直接持有上市公司的股份,如果算上通过阿里巴巴集团的间接持股份额,那么,将会产生更多的超级富翁。

在上市前,马云一直称自己是丐帮帮主,他带着一帮对互联网怀着坚定信念的伙伴在一直默默地耕耘。当百度等互联网上市公司员工以百万论身家时,阿里巴巴的员工只有羡慕的份。而上市后,对于阿里巴巴的员工来说,成为百万富翁的这一天终于来了。据招股说明书显示,阿里巴巴总共有4900名员工包括董事在内,将总共持有4.04068311亿股股份、3919.1742万股认股权以及25.0767万股受限制股权,合计4.435亿股,平均每名员工持股9.05万股。按平均持股计,以及上市后13.5港元的发行价计算,4900人人均身家都超过100万港元,而按绝对值计,实际拥有超过100万港元身家的员工,超过1000人。

上千人一夜间成为百万富翁。阿里巴巴的上市创造了中国互联网有史以来最大的富人帮,也让阿里巴巴公司俨然成了一个富人俱乐部。

此前,盛大、百度以及腾讯的上市也曾发生过三轮造富运动。但由于陈天桥、李彦宏、马化腾等一些公司主要高管持股比例较高,这几家公司的其余员工持股比例并不高。2005年百度在纳斯达克上市造就的百万富翁堪称最为庞大,但也只有两百多人。

阿里巴巴是马云在1999年跟另外17个人共同投资50万元成立的。如今在上市公司中自己的持股比例不足5%,而其他员工持股总和超过云,让阿里巴巴大批量地产出富豪。

到底如何通过股权激励来达成员工的梦想?接下来看几个股权激励案例,了解一下过去和现代企业的激励模式,就可以知道那些成功的公司是如何满足员工需求的。先来详细了解前面提到的山西票号顶身股制度,然后再了解现代企业的股权激励模式,两相对比,就会得出很多有价值的经验。

山西票号的身股是相对于银股而言的,只要掌柜或者伙计有才能,就无需出资,可以在票号里面获得股份。票号一般有三种激励方式:

第一种是按岗位激励。从伙计开始,只要有能力,并被认可,就可以获得股份。随着经验的增加,能力的成长,伙计升职成掌柜,级别上升,股份也就相应增加。激励的原则是股随岗走,岗位上升,分红就跟着上升,岗位下降,分红下降。比如张三如果不合适做掌柜,回去做伙计了,那么他的股份就跟着下降。李四从一个小店的掌柜,到北京做掌柜,身股数量就要上升。如果从北京到了山西太原,到总店做掌柜,那么身股数量还要上升。这是按照岗位来发放身股,谁的岗位高,说明他在票号里面越重要,所获得的也就越多。

第二种是按时间激励。在票号里面,每多干一年,身股数就比别人多一点。这有点类似于我们现在说的工龄工资,只不过一个是工资,个分红。和日本人所采用的年工序列制也很相似,充分体现了时间价值。在一个票号里面干的时间越长,股数就越多。票号是人员高度稳定的一个机构,很少听说一个票号里面有人跳槽。而且票号也不随便从社会上招人,票号里面所有的人才都是从伙计开始培养的,不像现代社会,喜欢使用大量的"空降兵"。票号还有一个很大的特点,就是推荐制,你想要加入一个票号,一定要有推荐人,如果新加入的人出了问题,那个推荐的人也会受到刂牵连。还有一点,票号规定,如果在一个票号工作时间有间断(比如说张三在某票号干了两年,然后跳槽去了别的票号,过了两年再回来),那么之前的工龄就不累积计算。如果一个人在一个票号不间断连续工作满30年,那么在他离开岗位之后,依然可以保留分红,直到老死为止。

第三种是按贡献激励。在票号里面,除了例行的升职可以增加股份外,如果有突出的贡献,那么票号会给予特别的奖励。如果当事人作出重大贡献,工龄又满了30年,就可以转为银股,银股是可以继承的。当年八国联军打到北京的时候,京城最大的票号叫做天成元,当时的掌柜姓邱,是个非常聪明的人,他已经预见到局势恶化,所以准备了很多棺材,偷偷地把银子运出北京城。这个时候竞争对手还陷害他,跑到朝廷的户部,勾结官员,让朝廷将银子存到天成元,存心让天成元来承担风险。当时朝廷已经人心惶惶了,户部里的存银很难运走,户部的官员听有道理,就把银子存到天成元。票号一看是官府送来的银子,不敢不接,但接了银子之后,责任和风险又非常大。这个时候邱掌柜表现出了他处事不惊的才能,连夜就把这些账目和银子做了处理,该理的埋,该藏的藏,其它的都用棺材运出北京。一路之上,历经千辛万苦,送回了山西。到了山西之后,见到总号的老太爷,老太爷对他讲的第一句话就是"涨一厘身股"。那个时候,身股成了一个调控人的工具。那么说来说去,一个掌柜一年到底可以拿多少钱呢?算起来很惊人,当时北京天成元的邱掌柜一年的分红有1800两银子,而天津的戴掌柜是最高的,可以分到21000两白银。21000两白银,约合现在的人民币160多万元,这不是一个小数目,可见清末民初的时候,中国就已经有"打工皇帝"了。

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