如何对企业和激励对象进行估值

华一世纪股权激励 华一世纪股权激励

2018-05-07 10:21:01

前面说过,不同发展阶段企业的价值是不一样的,初创期价值也许很难体现在常规的财务数据上,但到了发展期和成长期,企业的价值相比初创期就会有很大改变。因此,做好企业的估值,就能比较容易衡量企业管理者的价值。下面就如何对企业和管理者进行估值进行全面的分析和论证。

一、如何给企业合理估值

当股权激励进入实施阶段,要考虑拿出多少比例来进行激励的时,首先要做到是企业本身价值的评估,也就是企业到底值多少钱?说到这里,也许有人会说,给公司估值,那很简单,叫财务把公司的收入、资产以及现金等全部计算清楚,然后商量一个合适的价格就可以了。这当然是一种计算方式,但并不是最科学的。因为对一个企业的判断不是基于现在而是基于未来,因此估值的重点不在于现在盈利多少,而在于未来的盈利能力。具体估值的方法有很多种,包括自由现金流量法、经济利润法、调整现金流量法等。

如果采用自由现金流量法的方式来计算价值,那么首先要将企业税后利润中的折旧摊销等数字去掉,同时将非正常业务收支去掉(这些都是偶发的),然后加上企业当期资本支出以及营业资本的增加额,就可以大致转换成企业当期自由现金流。预测期内自由现金流的折现相加就相当于企业价值。不过,这只是企业现在价值,既然要实行股权激励,就需要计算未来一段时间内的企业价值。将过去几年和未来几年的收益都做一个对比,计算合理的价值,让被激励对象能够看到可以预见的未来,而不是两眼一抹黑。因为大多数时候,股权并不是无偿赠与,而是需要被激励者花钱来购买的。

被激励者获得了股权,将来企业进入资本市场,可以流通之后就会有着巨大增值的空间。即使不能进入资本市场流通,也还可以被回购,或者享受分红,被激励者只要不违反激励条款中的约定,其价值就在不断增加当中,否则股权激励就失去了意义。

股权激励不是股份转让,也不是简单地将股份分配给现有的员工,而是要将建立一套激励机制,除了留住现有的人才之外,还要吸引更多的人才加入进来。如果对企业的价值没有一套标准的计算方式,优秀的人才凭什么要加入进来呢?如果所激励的股票价格比未来上市之后的还要贵,人家凭什么要接受呢?

再回到估值的问题,新兴产业、高科技企业因为想象空间很大,哪怕现阶段经营效果不是很理想,估值也可以稍微高点;传统型企业,因为想象空间不是很大,业绩不可能出现爆发性的增长,所以估值也会相应地打折扣。在对企业进行估值时,还应该参照同行或者同类企业的价值来进行衡量,不要相差太大。如果所在的领域没有标杆性的企业可以参照,那就只好凭主观按照企业的实际情况自行确定了。

二、如何给被激励人员合理估值

有了企业的估值标准,给被激励人员估值相对来说就要容易得多可以通过相应的工资系数来设定标准。因为需要激励的不止一个人,而是一批人,即使现阶段需要马上实施的只有一个人,也需要针对一批人来设定标准,否则一定会乱成一片。

但是要给不同岗位的人进行合理估值,还是有一定的技术难度。因为这些人来自不同的岗位,担任着不同的职务,他们的贡献有大有小。因此,最好的办法就是在总额的基础上,参照企业本身的薪酬体系,为不同的人制定不同的估值标准。系统的股权激励方案,应该注意以下几个关键步骤:

第一步:从人力资本附加值、历史贡献、难以取代程度三个方面确定激励对象范围。

从人力资本附加值来看,激励对象应该能够对公司未来的发展产生重大影响,毕竟着眼于未来才是股权激励的根本。从历史贡献来看,激励对象应该对公司过去的经营业绩增长或管理能力提升做出了突出贡献。从难以取代程度来看,激励对象应该包括那些掌握核心商业机密和专有技术的特殊人力资本持有者,关注难以取代程度,是保护企业商业机密的现实需要。

一般来说,在实行股权激励时可以将激励对象分成三个主要层面第一层面是核心层,为公司的战略决策者,人数约占员工总数的1%~3%;第二层面是经营层,为担任部门经理以上职位的管理者,人数约占员工总数的10%:第三层面是骨干层,为特殊人力资本持有者,人数约占员工总数的15%。目前市场上有很多声音倡导全员持股,这种方式在美国非常流行,但在中国并不适用,因为无原则地扩大激励对象范围只会产生更多的股权纠纷。

第二步:进行人力资本价值评估,结合公司业绩和个人业绩的实现情况,综合确定激励力度。激励人还是激励人所在的岗位?这是个争论不休的话题。在"对人还是对岗"这个话题上面,需要上升到企业的发展阶段及面临的管理主题这个层面来考虑。

对于处在成长和发展期的企业来说,其业务模式尚不固定,兼岗、轮岗现象非常普遍,很难用一个固化的岗位说明书来界定员工的工作内容。在这种情况下,岗位价值不应该成为确定股权激励力度的依据。对于处在成熟期的企业来说,其业务模式趋于固化,员工的能力发挥在很大程度上取决于其所在的岗位,"统规范、有序"成为企业的管理主题。此时,进行基于岗位价值的评估对于确定股权激励力度来说非常重要。

无论对人激励还是对岗激励,固化激励额度的做法都是不妥当的。为此,需要引入股权激励的考核机制,并且将考核分为公司绩效、部门绩效(或项目绩效)、个人绩效三个层面。对于层面比较高的员工,强化对公司绩效的考核;对于层面稍低的员工,强化对个人绩效的考核。根据考核成绩从高到低划分成若干个等级,按考核等级确定最终激励额度,比方说为1.2倍、1.1倍、1.0倍、0.8倍、0倍等等。这样一来,被激励者的个人价值就很容易确定,在实施过程中,也不容易出现争议。

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