9个人的工作3个人完成!解决企业大而不强、人员多而不精

吴志伟-薪酬绩效咨询 宏成咨询顾问

2017-12-26 14:20:32

导读:二线岗位绩效方案到底怎么做?

相信大多数老板们都有这样的感觉:在设计绩效考核方案的时候,往往针对一线岗位如销售岗来说都是比较好算的,因为考核的结果可以直接以业绩结果来说话。但是,到了二线岗位如:人事行政、财务这些岗位来说就难以设计了,他们的工作琐碎、规律性不强、目标少、量化程度低、经常变动职责、临时事务多……在激励上,常常是奖少扣多。在管理上,很难量化和检视,一直是大多数企业的难题。

今天,我们就来一起解决这个难题:

一线员工可用目标激励、计件计薪,实现多劳多得、多创造多回报。二线操作层员工可以做到吗?

如果将二线操作层员工的工作以(个人产值化十价值化)进行设计,相信可以解决这个难题。

企业与员工是一种交易关系,企业向员工购买他直接贡献的产值与价值。如果员工做出的结果达不到企业的要求,企业可以对既定的产值标准进行减扣,并按实际认同的产值计算产值回报。

(员工要增加工资必须以增加价值为基础)

薪酬设计有4个特性,你知道吗?

1、规范性

2、公平性

3、激励性

4、增长性

我经常会问企业老板:请问你给员工发工资,你最希望每月发出来的工资能实现哪一个特性?答案无一例外:“激励性”。

我又问员工:你最希望工资能实现哪个特性?答案也是无一例外“增长性”。

可是……


老板,你企业的薪酬体系实现了哪个特性?


同岗不同酬

现实中,大部分企业只实现了“规范性和公平性”,要求同岗同酬、规范标准:“基本工资+考勤工资+绩效工资+津贴补助+奖金+提成”,看起来很规范,也很公平。

但是,别忘了:同岗同酬才是最大的不公平,企业请员工回来,买的不是在岗,买的是价值(工作结果、成果、效果)。

思考

如果价值大和价值小工资一样的,请问员工为什么要努力去创造更大的价值?

如果员工都不为结果、成果、效果去努力奋斗,企业又如何能实现目标,如何能持续发展?

所以,个人建议企业在建立薪酬体系的时候,一定要优先考虑激励性和增长性,让企业发给员工的每一分钱背后都是具体的价值。

有增长性才能真正实现激励性,员工才有动力去做出更多的成果和效果,我们要让做出成果、效果的员工可以收获更高的工资!

案例分享

今年在给广西一家家电企业辅导绩效变革时,遇到的真实案例:他们是一家某知名品牌的家电代理商,因家电市场环境不好,公司已经连续三年巨亏,面对过去的2017年上半年,他们不知该如何来激励员工实现盈利。

我们经过深入的沟通和调研,发现主要有2个原因:

一、产品毛利非常低,几乎为零毛利

家电行业因受国美、苏宁和电商影响,同质性太强,竞争非常大,每台家电销售账面几乎为0毛利,主要靠政策和返点实现少量的盈利;

二、企业负担重:人效低、人工成本高

管理者和二线岗位员工几乎是固定工资;

销售员采用的是传统的“底薪+提成”,底薪也高于同行许多,销售员平均底薪为2400元;

全公司固定的平均工资就达3800元,也就说公司无论是否有盈利,每月员工工资开支就要将近30万;

三、员工积极性差:后勤怠工严重,销售员工动力不足

(1)办公室共10人

运营经理1人

会计2人

文员1人

商务2人(对接厂家系统、对单等)

业务助理2人

库管对接1人

行政人事1人

最重要的是,每个办公室二线员工每天工作量不足3小时;

(2)销售员工动力不足原因有两点:

底薪较高,提成比率较低,所以销售员销售积极性不高,

因为是“底薪+营业额提成”模式,所以员工销售时只管数量不管质量,大家普遍没有毛利意识,每次销售时都能找到诸多理由要求公司要进行低价销售!

针对以上问题,我们给出两个落地解决方案

二线岗位设计方案:减员增效,采用PPV量化薪酬

关于二线员工,我们发现严重人效浪费,因为当初每一个员工在招聘回来的时候都是根据岗位需求来招聘的,因为是定岗定编,所以每个员工都只做份内的事情,最后造成人员结构臃肿、人多、执行力差


什么是PPV?

PPV模式——基于员工个人的产值与价值的薪酬模式

适用对象:二线基础岗位、操作人员

厉害,让9个人的量,3个人完成,解决企业大而不强、人员多而不精

PPV设计原理:

1、多劳多得:让员工为自己干,做得越多越好,收入就应该相对越高;

2、一专多能:在拥有一技之长的基础上,在有主职角色的基础上,让员工可以同时承担更多的工作角色,发挥更大的价值;

3、复合价值:根据工作流程与工作量,以高效为目标,合并部门、岗位的职责功能,3个人干4个人甚至5个人的活,通过优化人效,给员工更多提高能力、增加收入的机会。

PPV结构:

底薪+成果价值+效果产值+特别激励+年终奖

底薪:保障员工基本生活;

成果价值:做事做价值做结果,比如做完这个事,给多少钱;

效果产值:将价值贡献转化为生产力:做完这个事,按这个事产值的销售额按一定比例提成;

特别奖励:对特别贡献的认可和奖励。

PPV举例-导入流程

1、二线员工工作重新梳理并细化标准。

2、每项工作根据定价公式给予定价。

3、员工每月自报产值,多劳多得。

4、工作效率大大提升,真正实现3个人干5个人的活,拿4个人的工资。

小结:将有价值的工作定价计薪,鼓励员工积极做事做结果、多做份外之事。


我们决定打破传统的做法,不以岗用人,而是以工作量来用人!

给这家家电企业制定方案如下:我们对二线基层员工设计了PPV量化薪酬模式,将9个二线员工的全部工作都罗列出来,并且根据市场(内部)进行全部定价,结果我们惊讶地发现:

(1)9个人的全部工作按定价法只需要支付10890元

(2)原来我们给9个人每月支付工资总合计为33895元

(3)相当于企业每月人工成本浪费至少在23005元(还未包括社保、福利)。

我们再根据时间分配法则,发现原来9个人的工作只需要3个人即可,所以我们决定优化6个人,进行转岗处理。

一线岗位设计方案:基于人本增值的薪酬绩效方案KSF

1、确认目标

所有管理者、销售人员采用KSF宽带薪酬方式,根据2017年年初的战略目标,找出每个管理者相应指标和激励方式,通过利益的趋同,让所有管理者和企业目标是一致的——止损盈利;

什么是KSF呢?

KSF又称为“关键成功因子”(key successful factors)是指决定岗位价值的最有代表性和影响力的关键性指标。

KSF是给员工一份加薪计划,给企业一套改善业绩的方案。它不单边给员工强压目标、任务,更强调给员工加激励加动力。不让员工只为公司而工作,更希望员工为自己而努力员工收入不是公司给的而是自己创造出来的。最终实现员工利益与企业效益高度黏合,目标一致,利益趋同。

决定岗位成就的只有少数的关键因素,这些因素具有规律性、决定性、成长性、关联性等特点,每一个因素代表一份特定价值,并与员工薪酬、晋升、奖励相关,聚焦这些因素,并视其为核心目标。

KSF的设计原理是什么?

员工的核心价值不在于将所有的事情都做好,而是将重要的事情做好!

这些重要的事情并非完全是员工自己认为的,而是职责定位或由上级决定的!

将岗位重要的职责及公司所需要的结果进行归纳梳理,并形成目标或标准,就是决定岗位价值的关键因子!

KSF的主要设计原理是:结果导向、数据说话、价值分割、薪酬分块。

根据”结果导向、数据说话、效果付费"的原则,给中高层员工找到对应的价值和结果,薪酬与绩效进行交易;

详细操作:

将岗位原工资分解到核心K指标上;

每个K指标从数据分析找到平衡点;

每个指标超过平衡点即有奖励,低于平衡点即有压力;

每一个K指标:对于企业,是利润增长的渠道;对于员工,是工资增长的渠道;

从此,员工工资越高,企业利润也越高;

从此,员工和企业利益是趋同的,方向和目标也是一致的。

总结:

每个月到企业都辅导绩效变革,我发现很多企业因为定岗定编,造成了很严重的人效浪费问题。试问:人效浪费大,哪里有能力给员工加薪呢,不能给员工高薪,又哪里能找到优秀的人才呢?

本来是“工作越多,才要员工越多”,结果却是”因为员工太多,导致工作越来越多”!最终造成,企业大而不强、人员多而不精。希望看到这文章的老板们能够有所启发,帮助企业越做越好!

运营作者:吴老师(jxhn222)

专注薪酬绩效研究、实践、落地运行。

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