几个朋友合伙创业,如何分配股权?初创公司几个投资人,各占多少股份合适?

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4条回答
  • 名庭股权内参 律师股权项目

    2017-12-18 22:06:51

    要做一个公平的股权分配,你需要这样7步

    7步诀

    1,构思你的商业模式;

    2,做预算。按照你的商业模式所依赖的关键资源和能力,去对资金、人力和资源投入的种类和总量做预算;

    3,角色定位。按照对人的评价因素区分不同角色的合伙人;

    4,找人。按照组织建设的需要去找到这些合伙人;

    5,分解任务。把预算分解到不同的合伙人身上;

    6,评价方式。按照合伙人投入的要素种类、多少不同,采用不同的评价方式;

    7,做分配。根据评价方式不同,做股权分配。

    具体来讲:

    创业,无非是搞定这么3件事儿:

    1.找到1件靠谱的事儿;

    2.找到1群靠谱的人;

    3.凑到1笔可用的钱。

    然后呢,就是怎么激励这群人力往一处使、构建一个高效的组织体(而不是一盘散沙、一群往四个方向拉车的人),从而创造价值,包括为用户创造价值和为公司创造价值,最后才能实现为员工、为合伙人创造价值。

    于是,你开始考虑股权分配这件事儿。股权分配属于价值分配,你希望哥几个儿确定住如何分蛋糕,用这个手段来提升每个人的预期,激发兄弟们的创造热情。

    BUT,分蛋糕的前提是:

    1.有蛋糕可分,也就是公司创造了价值;

    2.每个人在做蛋糕过程中的贡献大小得到正确地评价,也就是价值评价。

    So,要做股权分配,你需要搞清楚:

    一、价值创造

    企业没有创造价值,老板什么也拿不到,理论上讲,公司里面的每个人都应该什么也不拿,因为你创造的价值为0,没有蛋糕,你凭什么分配?你怎么分配,都是不公平的,也都是不公正的。所以,创造价值是第一步。

    企业要创造价值,就要有投入。投入哪些东西呢?

    任正非在《华为基本法》里强调,劳动、知识、企业家和资本共同创造了企业的价值。提炼一下,说企业家,主要指的是企业家投入的管理能力、经营能力和资源,前二者属于人力要素范畴,后者属于资源要素;而劳动、知识也属于人力要素。So,投入要素包括资金、人力和资源。

    1.资金

    这个大家最熟悉,合伙人提供了创业的第一笔资金,也叫启动资金(这个可能就是公司的注册资本了)。

    启动资金当然是越多越好,具体需要多少呢?这要看公司干的是一件什么样的事儿:如果你开个银行,启动资金要足够的多,1个亿也不算多。那如果你摆个地摊儿,1000块钱,也就够了。

    这里面有没有什么套路呢?有。经验上讲,开公司之前,你起码要考虑3年的预算,包括硬件投入,比如房租、办公家具,也包括软件投入,比如人员工资;如果条件具备,最好还是留点流动资金,以后日子还长。这些启动资金怎么支付呢?一次性投入最OK;如果做不到,那就定个时间,分批拿进来。

    经过没日没夜没性生活的努力拼搏之后,公司有了现金流,但是要大规模做市场还是缺钱,怎么办?

    这个事儿,事前也要想一想。启动资金玩不了多长时间,所以创始人要在一开始考虑资金筹措计划,路子无非是合伙人继续增加投入或者融资。合伙人继续增加投入,可以等比例的办;而如果是融资,债权融资要考虑利息支付能力,如果没有保障就借不来钱,怎么办?股权融资是一个思路,这个时候,创业团队可以交换的对价是公司最值钱的东西——股权。你想好了吗?投资人拿进来的钱,也是价值创造的要素之一。

    2.人力

    没有人的劳动和知识(高级的劳动)投入,仅有一堆钱, 什么事儿也干不成。

    除了创始人的巨大人力投入之外,创始人通过一件靠谱的事儿链接到的、早期加入团队、一起出钱出力的人,也就是创业合伙人,他们的人力投入对项目的成败也非常重要。所以找到靠谱的合伙人一起干很重要,而不是创始人一个人跪行到天明。那什么样的基因是创业合伙人要具备的呢?

    优秀的员工,用任正非的话说是“奋斗者”,这一类的员工对企业不仅仅是尽力,还有尽心,他们把自己的知识和下半辈子交给企业的带头人和这个企业,这也是人力投入。

    3.资源

    对于资源驱动型企业来讲,比如矿山企业、比如能源企业,这类企业需要特定的资源才能开门营业,那显然谁投入了这个资源,谁就是大功一件。

    对于其他类型的企业来讲,虽然不需要上述特定资源,但是如果有稳定的客户资源、投行金融资源等这一类的可以直接兑现、产生效益的资源,对早期企业来讲显然也非常重要,当然是投入要素。

    4.商业模式

    以上投入要素都是静态的,不会自然而然的生成商业效益,企业要想取得商业成功,投入要素必须经过有效的组织,谁组织的效率高,谁的商业模式就更有竞争力,这就是商业模式要解决的问题。企业要实现价值创造,就必须不断塑造自己的商业模式。

    那商业模式是什么玩意儿呢?企业与利益相关者的交易结构,就是商业模式,有6个要素:定位、业务系统、关键资源能力、盈利模式、现金流结构和企业价值。

    我们需要考察的主要是关键资源能力。根据企业开展的主营业务不同,支持现有业务系统的关键资源能力会有所不同。

    举个栗子,一个生产型企业,它的关键资源能力布局在生产部门,所以对资金的依赖就比较强,也就意味着资金投入的贡献大;而一个研发企业,它的关键资源能力存在于研发部门,所以对人力的依赖性就比较强,也就意味着人力投入的贡献大。从这个角度看,企业是资金驱动、人力驱动,还是资源驱动,影响投入要素的构成,也影响价值评价。

    商业模式决定了三种投入要素的种类和总量。

    举个栗子,根据我们的商业模式,业务是资金驱动的,那OK,合伙人在资金总量上的投入就要加大,启动资金预算的要多一点,而对人力的投入就不会特别关注,资源投入有了更好,没了也不影响。

    再举个栗子,曾经有个新能源项目的创始人找到我们要做合伙人的股权分配,那首当其冲的事情是分析商业模式。创始人巴拉巴拉讲了一堆,我们理了理:如果做新能源技术研发,那么你的合伙人结构里需要1个粘性很高的技术大牛,也就是说人力投入的预算要大;如果不是做研发,是根据其他公司的成熟技术做生产,那么你的合伙人结构里有没有1个特别拽的技术大牛,则不是必须的,相反你需要在资金的预算上加大;如果不是做生产,而是做新能源设备的贸易,则对销售合伙人、对销售渠道资源的依赖性会更强,预算中要加大。也即是说,在企业早期阶段,我们拿股权去交换的东西,一定是企业最重要最紧缺的东西,因为股权太贵太稀缺了。

    企业对三种投入要素的组织能力不同,从而创造的价值有别。在早期阶段,商业模式不稳定,企业对投入要素的组织(注:动词)效率不高,这是常态。然而,这时候我们仍然要思考自己的商业模式,按照主营业务来寻找关键资源、打造关键能力。

    二、价值评价

    价值分配的依据是价值评价。

    然而价值评价是个复杂的工程,就像让你评价,我房名庭是一个好人还是一个坏人呢,不好评价,不夸张的说,企业管理是在不断解决价值评价的矛盾中度过的。如果说商业模式追求的是效率标准,那么价值评价追求的则是公正标准。可是不过但是,公正有多个脸面,是结果公正还是过程公正,不好平衡。

    如果说商业模式是侧重事儿的角度,定出来三种投入要素的种类和总量。那么价值评价和价值分配则是对人的动作,人在参与商业模式过程中的投入是股权分配的基础,而投入要素的种类和多少,是人在组织中的角色定位决定的。

    1.人的评价

    人在组织中的角色取决于对人的评价,从评价的内容来看,因素有两个,一是态度,也就是核心价值观,二是能力和潜力。

    阿里的湖畔合伙人制对合伙人提出了价值观和能力的双向要求。而阿里的人力资源管理中,对员工的考核也分为两个侧面,一个是价值观,一个是业绩(能力和潜力通过业绩来体现),权重各占50%,马云在不同场合多次重申了这2个评价因素。

    在华为,任正非强调核心价值观是对员工工作态度评价的准则,而责任结果导向则从能力的角度、正向考察了员工的贡献,对关键事件逆向考事则是从潜力角度、反向倒推一个员工在没有取得业绩、做事儿的过程中的贡献。

    根据因素对人做评价,从而区分角色。

    2.组织中的角色

    企业不同于一个个人的地方在于,企业有一堆人。而这一堆人各有各的想法、各有各的追求,从价值创造的角度看,这些人朝着一个目标去努力,而且这样努力的时间越长,则创造的价值越大,这是这堆人聚在一起、建立一个组织体的根本动机。

    那么如何让一堆人始终奔着一个方向持久的努力呢?也就是任正非所讲的“力出一孔”,这是每一个组织必须面临的问题。于是,这堆人必须学会建设一套班子,否则连组织都不存在了,也就甭谈什么持久的努力了。也就是说,建立组织是实现长期价值创造的基础。

    如何建设一个高效的组织(注:名词)呢?翻开历史教科书,我们能找到答案。历史上所有的王朝、所有的农民起义,都有一套搭班子的技术。这些技术,是创始人必学的本领。

    商业组织的最佳班子是:带头人+创业合伙人+事业合伙人+投资人。

    角色不同,投入的要素和投入多少不同:带头人是投资金+人力+资源最多、承担风险最大的那个,一路上All in,宁向西天一步死、不向东土半步生;创业合伙人投资金+人力+资源,追随老大同生死共荣辱、一路求取真经的那些人;事业合伙人(员工)主要投人力,愿意一同前往、也可能中途掉队的那些人;投资人投资金或资源,游离在组织之外,进退有路的那些人。

    3.投入多少的评价

    【1】资金投入

    资金投入属于固定贡献,相对好评价。每个人投入多少资金占全部资金投入的比例,就得出相对价值。一次性投入资金,一次性就兑现股权。

    【2】人力投入

    人力投入属于可变贡献,受到投入时间和投入力度的影响,不能按照资金投入的评价方式去评价。从时间的角度看,人力投入的评价必然是分期进行的,所以回报也应该是分期兑现的,于是时间成熟机制是一种评价方式。从投入力度看,人力投入的评价必然与人的岗位相联系,于是在股权分配的时候岗位贡献股就成了一种评价方式。

    【3】资源投入

    资源投入属于可变贡献,受到时间和投入量的影响,也不能按照资金投入的评价方式去评价。通常可以考虑按照目标成熟机制来评价,多久完成多少资源兑现,才能获得相应的股权回报。

    三、价值分配

    员工和股东是公司的2个内部利益相关者。

    通常,员工与公司之间选择的交易方式是员工拿固定收益,剩余归公司;股东与公司之间的交易方式是股东拿剩余收益。

    1.固定价值

    企业的固定价值有多种表现形式,大家最为熟悉的是工资、奖金、福利和非物质奖励。

    而公司机会其实也是一种价值分配形式,比如,是否派某个人去公司驻美国的办事处,受派遣的人员将从中获得能力提升, 与工资一样,这是一种回报。

    再如,组织权力,是否提拔你担任某部门的经理,受提拔的人不仅岗位待遇发生变化,他可以支配的公司资源也发生了变化,这同样是一种回报。这些回报形式与工资的形态比较接近,都是“现货”,确定性强、风险系数小,所以是固定价值。

    2.剩余价值

    股权是公司的剩余价值,如果公司创造的总价值高,扣除固定价值部分,那剩余价值就比较多;如果公司创造的总价值少,那剩余价值就少,甚至可能没有。不过,玩的就是心跳,对剩余价值的高预期,激励那些不甘平庸的人赌上自己的一切,这就是投资。股权对应着高回报,也对应着高风险,这正是商业的魅力所在。

    合伙人投入的资金获得资金股,投入的人力获得人力股(按照时间成熟机制分期兑现),投入的资源获得资源股(按照目标成熟机制分期兑现)。这些都对应着剩余价值的分配、也都对应着剩余风险的承担。所以,从价值评价的角度看,只有那些对远期剩余价值有着高预期、不臣服于剩余风险的人,才能进入合伙人队伍,共创共担共享。

    聪明的员工认识到其中的玄妙之后,一定会选择也参与剩余蛋糕的分配,于是有了股权激励,有了事业合伙人,有了商业模式重构的可能,有了价值创造扩大的机会。

    四、小结

    如果想了解更多的股权知识,可以关注我们的微信公众号:股权专科(guquanzk)。

  • 舒沁 今运阳光法务经理

    2017-11-23 15:36:34

    对于早期的创业公司来说,股权分配设计主要牵扯到两个本质问题。一是控制权,即如何设计一个合理的股权结构保证创始人及创始团队对公司的控制权;二是如何设计期权激励和股权融资来帮助公司完成寻“才”之旅( “才”=“材” + “财” ) 。  网上可以看到很多答案,但这个问题要结合“你们”、公司主营、经营模式、未来等才可作出量身定制的回答。  

  • 王雪元 资深企业服务经理

    2017-11-13 10:36:32

    这个根据 每个人出资 出技术等不通的价值 最好由律师公正

  • 小律说法 小律说法

    2017-10-31 15:32:01

      首先,公司法规定,公司成立后,股东不得抽逃出资。因此一般情况下可通过股权转让的方式实现退出。《公司法》第七十二条规定:“有限责任公司的股东之间可以相互转让其全部或者部分股权。股东向股东以外的人转让股权,应当经其他股东过半数同意。股东应就其股权转让事项书面通知其他股东征求同意,其他股东自接到书面通知之日起满三十日未答复的,视为同意转让。其他股东半数以上不同意转让的,不同意的股东应当购买该转让的股权;不购买的,视为同意转让。经股东同意转让的股权,在同等条件下,其他股东有优先购买权。两个以上股东主张行使优先购买权的,协商确定各自的购买比例;协商不成的,按照转让时各自的出资比例行使优先购买权。公司章程对股权转让另有规定的,从其规定。”

      同时公司法还规定,在一些特殊情况下,对股东会的决议投反对票的股东可以请求公司按照合理的价格收购其股权:

      (一)公司连续五年不向股东分配利润,而公司该五年连续盈利,并且符合本法规定的分配利润条件的;

      (二)公司合并、分立、转让主要财产的;

      (三)公司章程规定的营业期限届满或者章程规定的其他解散事由出现,股东会会议通过决议修改章程使公司存续的。

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